Encontrei este vídeo na internet que fala sobre o Gerenciamento de Riscos de um projeto e exemplifica um caso muito comum nos projetos que são as alterações nos requisitos.

Ele serve como exemplo do que NÃO se deve fazer no gerenciamento de um projeto.

Este vídeo foi desenvolvido por alunos da turma de Sistemas de Informação da Universidade Católica do Rio Grande do Sul, orientados pelo professor Rafael Priklandnicki.

Gestão de projetos: não relaxe na fase final!

Depois do planejamento e da execução vem o fechamento. Se este não for bem gerenciado, pode acontecer um final não tão feliz como poderia ter sido. Veja alguns procedimentos úteis.

A etapa final da condução de um projeto é geralmente negligenciada pela maioria das empresas. Ao aproximar-se o término dos trabalhos os membros da equipe vão sendo desligados e alocados em outras atividades; além disso, existe a tendência natural de "relaxamento" com a falta de exigências de prazos que a etapa de execução vinha demandando.

Esse tipo de situação pode acontecer também quando o projeto é desenvolvido por um fornecedor externo contratado. Em ambos os casos essa situação deve ser evitada a qualquer custo. Para isso, considere os seguintes procedimentos:

Fornecedor externo. No caso de um fornecedor externo é sempre bom que todas as entregas parciais estejam definidas desde o início, de preferência no contrato. Desta forma fica fácil para a empresa contratante identificar quais são os pontos ainda não cumpridos ou entregues. Essa definição clara é importante também para o prestador de serviços e evita interpretações erradas sobre os "deliverables" do projeto por parte do contratante. Ao final do projeto basta realizar uma checagem de tudo o que foi definido em contrato e verificar se existem pendências.

Aceites parciais. O método de aceites parciais por entrega é o mais indicado para evitar surpresas ao final do projeto, pois força que as pessoas responsáveis pela aprovação do projeto estejam cientes do que está sendo entregue. Não importa se o projeto é realizado internamente na organização ou por uma empresa contratada.

Histórico. Um ponto muito importante é organizar a "memória do projeto", ou seja, a organização de toda a documentação do projeto, de forma a compor uma biblioteca de referência futura. Aqui entram todos os documentos de escopo, especificação funcional, cronograma, documentos de aprovação e tudo o mais que foi utilizado no projeto.

Uma última recomendação bastante valiosa (ainda que um pouco fora do padrão oficial de documentação de projeto): que o gerente de projetos organize uma forma de obter de toda a equipe envolvida diretamente no projeto um feedback a respeito do processo.

Este registro pode ser via um documento padronizado onde todos coloquem suas impressões sobre os pontos fortes para o sucesso do projeto, as principais razões de atrasos, as recomendações para melhoria do processo etc.

O fundamental aqui é recolher todas essas opiniões e sintetizar um documento que podemos chamar de "lições aprendidas". Este deve ser compartilhado em reunião com todos os membros do time e compor a pasta de documentação final do projeto. As lições aprendidas servem como base de referência em projetos futuros.

Autor: Darcio Vilela

Montando a equipe do projeto

O projeto está começando e o gerente de projeto já tem um grande desafio pela frente, “Montar a equipe de trabalho”. Alguns aspectos são desafiadores para o gerente:

1. Os melhores colaboradores já estão envolvidos em outros trabalhos ou projetos.
2. Contratar novos colaboradores ou consultoria externa encarece muito o projeto e nem sempre o gerente tem esta opção.
3. Serão oferecidos para o projeto alguns colaboradores que estão disponíveis. Pesquise porque eles foram disponibilizados - normalmente algum problema existe : ninguém quer trabalhar com eles ou a qualidade destes profissionais é duvidosa, mas a empresa ainda tenta envolvê-los em algum projeto.
4. O gerente ainda pode convencer alguns colaboradores, utilizando como argumentos os benefícios profissionais de participar do projeto, e mostrando : “SE o Projeto obtiver sucesso”, muitos benefícios virão (promoções, bônus, status, etc.).
5. O gerente não pode garantir a vaga do colaborador de volta ao final do projeto, e isso assusta muito os profissionais que não querem arriscar.

A solução para a boa formação de uma equipe, é tentar mesclar as oportunidades que a empresa oferece, negociando muito bem com todas as partes envolvidas : patrocinadores, gerentes de áreas, gerentes de outros projetos e colaboradores. Neste momento o Gerente terá que mostrar algumas habilidades: poder de convencimento, negociação, boa comunicação, postura ética e boa rede de relacionamento. Tudo isso para conquistar a equipe mais próxima do ideal imaginado por ele.

Boa sorte nesta tarefa !

Visões de uma equipe

Visões de uma equipe

No dinamismo explícito que se apresenta em todos os projetos da carreira de um gerente de projetos, há fatores que se constituem determinantes para se estabelecer um histórico rico de sucesso. E um desses fatores passa pela maneira com a qual se visualiza uma equipe, em como se desenvolvem os recursos que farão fluir as ações envolvendo o gerente e a equipe, na maneira como se fecundam caminhos para gerar relações cada vez maiores e construtivas nesse cenário.

É certo que se trata de um erro grotesco achar que a equipe "tá na mão" simplesmente por confiar no pensamento ultrapassado de que dando uma tarefa "eles fazem", inclusive, para os dias atuais, o "tá na mão" representa um conhecer mais amplo e humano da personalidade de cada um e do grupo como um todo, do saber tonificar diálogos e proporcionar um ambiente que estimule idéias e participações, fazendo-se sempre acreditar na proposta de ter uma opinião válida e respeitada por todos, igualando os potenciais como premissa.

Ainda existem relações entre grentes de projetos e equipes que se caracterizam somente por ordens, aceitações e execuções de tarefas, mas é crescente a consciência de que esse tipo de relação não se limita apenas ao lado operacional. Assim, um conceito atual de gerente, no tocante à equipe de trabalho, aproxima-se daquele em que é compartilhado o que se busca e quem vai ganhar com isso e quanto. O ganho aqui referido não se trata somente de um resultado de processo. É um ganho de valor, em quantidade e qualidade, é uma nova camada de conceito que os projetos estão a exigir em forma de desafios aos novos gerentes, o de melhor utilizar seus recursos humanos, retirando deles valores cada vez mais espontâneos e úteis voltados aos resultados dos projetos e de seu ambiente de produção.

Nos dias de hoje, ao olhar uma equipe de trabalho, não se deve procurar um conceito unitário, algo compacto ou singular, pelo contrário, é mister buscar por valores diversos, sentimentos, ímpetos, diferenças, potenciais, lacunas, estímulos, enfim, detectar aquilo de óbvio que não foi visto por muito tempo por não se creditar ao recurso, como se deveria, a palavra humano.

Reforçando a importância da comunicação em Gerência de Projetos

Reforçando a importância da comunicação em Gerência de Projetos

Antes de mais nada, a comunicação é fundamental para tudo aquilo que se pretende implementar na vida. Dessa forma, é preciso entender bem o que envolve o processo de envio de uma informação, não obstante a pressão da necessidade.

Enviar, nessa visão, não compreende somente identificar destino, via de entrega, conteúdo da informação..., em princípio é importante se perceber uma sempre existente responsabilidade, incrustada, naturalmente, na pessoa do emissor da informação, ou seja, é fundamental a carga do papel do emissor no processo de comuicação, pois todos os resultados finais desse processo estarão direta e proporcionalmente associados à qualidade com que ele atuou.

Muitas vezes, isso independe de se ter uma estrutura para se comunicar do nível bom, ruim ou péssimo. O simples fato de se enviar uma informação de forma displiscente, sem um critério de análise qualquer ou com critérios falhos, já torna o processo susceptível a erros, que, por sua vez, gerarão as devidas consequências, com destino já conhecido em sua origem.

Se o ambiente é o de projetos, essa premissa torna-se uma substância que pode assumir dois sabores, em momentos mutuamente exclusivos: uma vez, como forma de comunicação refinada, precisa, gerenciada e consciente, traz resultados saborosos e enraiza o que se chama de boas práticas na gerência de projetos; por outro lado, o dissabor, o mau uso desse recurso, até mesmo o descrédito de que nada agregará de valor para o final feliz desejado para o projeto.

Esta última visão já fez muitos projetos pagarem um alto preço pelo despreparo de ignorar a comunicação, que não se conceitua simplesmente em dar resultados, relatar fatos ou cadastrar tarefas, mas em se ter um planejamento para a comunicação, definindo-se canais onde ela pode acontecer nos projetos, formalizando contextos prioritários e vitais onde a comunicação com qualidade deve ser estabelecida, nomeando responsáveis por todo esse cenário, enfim, formando uma estrutura na qual o projeto adquirirá a consistência necessária e suficiente para trafegar suas informações geradas durante a implementação e assumir, por essa via, seu caminho de sucesso.

II Seminário de Gerenciamento de Projetos

II Seminário de Gerenciamento de Projetos

Gostaria de divulgar o II seminário de Gerenciamento de Projetos que ocorrerá em Fortaleza, nos dias 09 e 10 de Novembro de 2009.
Trata-se de mais uma excelente oportunidade para alinhar-se ao que está ocorrendo de atual no que diz respeito à Gerência de Projetos, trocando idéias com quem anda lado a lado com as mudanças, tendências, inovações e perspectivas que envolvem esse assunto, além de manter-se informado com respostas atualizadas e contextualizadas sobre o mundo da Gerência de Projetos.

" Visando promover significativos benefícios para toda a sociedade disseminando as melhores práticas, da cultura e da ética em gerenciamento de projetos, programas e portfólios, bem como o crescimento profissional dos nossos associados, o Project Management Institute – Fortaleza Ceará, Brazil Chapter (PMI-CE) promoverá a segunda edição do Seminário de Gerenciamento de Projetos nos dias 09 e 10 de novembro de 2009. (...)" PMI Ceará.

As informações a respeito desse evento estão em http://www.eventospmice.com.br.

:: Instituto Atlântico conquista certificação CMMI nível 5

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A entidade, que faz parte do Universo CPqD, acaba de obter o grau máximo no modelo de referência internacional para o desenvolvimento de software

Conquistar o nível máximo da certificação internacional de desenvolvimento de software - o CMMI 5 (Capability Maturity Model Integration) - é um desafio que, até o momento, apenas seis organizações brasileiras conseguiram vencer. E o Instituto Atlântico, entidade civil sem fins lucrativos que faz parte do Universo CPqD, acaba de ingressar nesse seleto grupo.

A instituição recebeu a confirmação do nível 5 do CMMI no dia 2 de outubro, após obter um resultado positivo na avaliação realizada pela empresa ISD (Integrated System Diagnostics Brasil), consultoria internacional com foco exclusivo em qualidade de processos. Desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da Universidade Carnegie Mellon, nos Estados Unidos, o CMMI é um modelo de referência para o aperfeiçoamento de processos e uma avaliação de qualidade, em que é aferido um patamar de maturidade.

O Instituto Atlântico alcançou o CMMI nível 2 em 2003 e, em 2006, o nível 3. Para isso, fez um investimento de cerca de R$ 1 milhão, entre as duas etapas. Para chegar ao nível 5, foram investidos mais R$ 2 milhões, de acordo com José Eduardo Martins, superintendente do Instituto Atlântico. O objetivo é melhorar a qualidade dos processos e oferecer aos clientes previsões mais realistas em termos de prazo, custos e do volume de trabalho a ser realizado. "Estamos sempre melhorando, para atender às exigências de um mercado cada vez mais competitivo. Com o CMMI 5, temos condições de medir a melhoria e comprovar que estamos em outro nível de excelência", afirma Martins.

Esse comprometimento - da instituição e da própria equipe envolvida no projeto - foi reconhecido na avaliação conduzida pela ISD. "A organização demonstra um compromisso claro para a melhoria de processos", disse Joseph Morin, da ISD. André Pinho, analista da ISD que acompanhou as avaliações ao longo da preparação para o CMMI 5, observa que a certificação traz ganhos para a empresa. "Quando a organização começa a medir, controlar e a usar ferramentas estatísticas, é possível melhorar o desempenho, que se traduz em resultados como redução de retrabalho, de problemas e melhoria da produtividade", explica.

Claudio Violato, presidente do Instituto Atlântico e vice-presidente de Tecnologia do CPqD, considera a conquista importante não só para a organização mas para toda a região Nordeste. "Desde a inauguração do Atlântico, em novembro de 2001, foi tomada a decisão de estruturar os projetos dentro dos processos, visando a certificação ISO 9001:2000 - obtida em 2005 e renovada em 2008 - e alcançar os níveis de maturidade do CMMI, com o objetivo de garantir o desempenho cada vez melhor da organização e da qualidade no que faz", afirma.

Para Violato, os clientes já começam a perceber o Atlântico muito mais capaz de planejar, de organizar, de estruturar e de garantir os resultados, de acordo com o que foi planejado. "O CMMI contribui para melhorar o resultado financeiro em dois sentidos. Primeiro, porque oferece condições de trazer mais projetos para o Instituto. E, em segundo lugar, porque temos mais controle sobre o projeto, o que contribui para aumentar o desempenho da organização", avalia.