Visões de uma equipe

Visões de uma equipe

No dinamismo explícito que se apresenta em todos os projetos da carreira de um gerente de projetos, há fatores que se constituem determinantes para se estabelecer um histórico rico de sucesso. E um desses fatores passa pela maneira com a qual se visualiza uma equipe, em como se desenvolvem os recursos que farão fluir as ações envolvendo o gerente e a equipe, na maneira como se fecundam caminhos para gerar relações cada vez maiores e construtivas nesse cenário.

É certo que se trata de um erro grotesco achar que a equipe "tá na mão" simplesmente por confiar no pensamento ultrapassado de que dando uma tarefa "eles fazem", inclusive, para os dias atuais, o "tá na mão" representa um conhecer mais amplo e humano da personalidade de cada um e do grupo como um todo, do saber tonificar diálogos e proporcionar um ambiente que estimule idéias e participações, fazendo-se sempre acreditar na proposta de ter uma opinião válida e respeitada por todos, igualando os potenciais como premissa.

Ainda existem relações entre grentes de projetos e equipes que se caracterizam somente por ordens, aceitações e execuções de tarefas, mas é crescente a consciência de que esse tipo de relação não se limita apenas ao lado operacional. Assim, um conceito atual de gerente, no tocante à equipe de trabalho, aproxima-se daquele em que é compartilhado o que se busca e quem vai ganhar com isso e quanto. O ganho aqui referido não se trata somente de um resultado de processo. É um ganho de valor, em quantidade e qualidade, é uma nova camada de conceito que os projetos estão a exigir em forma de desafios aos novos gerentes, o de melhor utilizar seus recursos humanos, retirando deles valores cada vez mais espontâneos e úteis voltados aos resultados dos projetos e de seu ambiente de produção.

Nos dias de hoje, ao olhar uma equipe de trabalho, não se deve procurar um conceito unitário, algo compacto ou singular, pelo contrário, é mister buscar por valores diversos, sentimentos, ímpetos, diferenças, potenciais, lacunas, estímulos, enfim, detectar aquilo de óbvio que não foi visto por muito tempo por não se creditar ao recurso, como se deveria, a palavra humano.

Reforçando a importância da comunicação em Gerência de Projetos

Reforçando a importância da comunicação em Gerência de Projetos

Antes de mais nada, a comunicação é fundamental para tudo aquilo que se pretende implementar na vida. Dessa forma, é preciso entender bem o que envolve o processo de envio de uma informação, não obstante a pressão da necessidade.

Enviar, nessa visão, não compreende somente identificar destino, via de entrega, conteúdo da informação..., em princípio é importante se perceber uma sempre existente responsabilidade, incrustada, naturalmente, na pessoa do emissor da informação, ou seja, é fundamental a carga do papel do emissor no processo de comuicação, pois todos os resultados finais desse processo estarão direta e proporcionalmente associados à qualidade com que ele atuou.

Muitas vezes, isso independe de se ter uma estrutura para se comunicar do nível bom, ruim ou péssimo. O simples fato de se enviar uma informação de forma displiscente, sem um critério de análise qualquer ou com critérios falhos, já torna o processo susceptível a erros, que, por sua vez, gerarão as devidas consequências, com destino já conhecido em sua origem.

Se o ambiente é o de projetos, essa premissa torna-se uma substância que pode assumir dois sabores, em momentos mutuamente exclusivos: uma vez, como forma de comunicação refinada, precisa, gerenciada e consciente, traz resultados saborosos e enraiza o que se chama de boas práticas na gerência de projetos; por outro lado, o dissabor, o mau uso desse recurso, até mesmo o descrédito de que nada agregará de valor para o final feliz desejado para o projeto.

Esta última visão já fez muitos projetos pagarem um alto preço pelo despreparo de ignorar a comunicação, que não se conceitua simplesmente em dar resultados, relatar fatos ou cadastrar tarefas, mas em se ter um planejamento para a comunicação, definindo-se canais onde ela pode acontecer nos projetos, formalizando contextos prioritários e vitais onde a comunicação com qualidade deve ser estabelecida, nomeando responsáveis por todo esse cenário, enfim, formando uma estrutura na qual o projeto adquirirá a consistência necessária e suficiente para trafegar suas informações geradas durante a implementação e assumir, por essa via, seu caminho de sucesso.

II Seminário de Gerenciamento de Projetos

II Seminário de Gerenciamento de Projetos

Gostaria de divulgar o II seminário de Gerenciamento de Projetos que ocorrerá em Fortaleza, nos dias 09 e 10 de Novembro de 2009.
Trata-se de mais uma excelente oportunidade para alinhar-se ao que está ocorrendo de atual no que diz respeito à Gerência de Projetos, trocando idéias com quem anda lado a lado com as mudanças, tendências, inovações e perspectivas que envolvem esse assunto, além de manter-se informado com respostas atualizadas e contextualizadas sobre o mundo da Gerência de Projetos.

" Visando promover significativos benefícios para toda a sociedade disseminando as melhores práticas, da cultura e da ética em gerenciamento de projetos, programas e portfólios, bem como o crescimento profissional dos nossos associados, o Project Management Institute – Fortaleza Ceará, Brazil Chapter (PMI-CE) promoverá a segunda edição do Seminário de Gerenciamento de Projetos nos dias 09 e 10 de novembro de 2009. (...)" PMI Ceará.

As informações a respeito desse evento estão em http://www.eventospmice.com.br.

:: Instituto Atlântico conquista certificação CMMI nível 5

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A entidade, que faz parte do Universo CPqD, acaba de obter o grau máximo no modelo de referência internacional para o desenvolvimento de software

Conquistar o nível máximo da certificação internacional de desenvolvimento de software - o CMMI 5 (Capability Maturity Model Integration) - é um desafio que, até o momento, apenas seis organizações brasileiras conseguiram vencer. E o Instituto Atlântico, entidade civil sem fins lucrativos que faz parte do Universo CPqD, acaba de ingressar nesse seleto grupo.

A instituição recebeu a confirmação do nível 5 do CMMI no dia 2 de outubro, após obter um resultado positivo na avaliação realizada pela empresa ISD (Integrated System Diagnostics Brasil), consultoria internacional com foco exclusivo em qualidade de processos. Desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da Universidade Carnegie Mellon, nos Estados Unidos, o CMMI é um modelo de referência para o aperfeiçoamento de processos e uma avaliação de qualidade, em que é aferido um patamar de maturidade.

O Instituto Atlântico alcançou o CMMI nível 2 em 2003 e, em 2006, o nível 3. Para isso, fez um investimento de cerca de R$ 1 milhão, entre as duas etapas. Para chegar ao nível 5, foram investidos mais R$ 2 milhões, de acordo com José Eduardo Martins, superintendente do Instituto Atlântico. O objetivo é melhorar a qualidade dos processos e oferecer aos clientes previsões mais realistas em termos de prazo, custos e do volume de trabalho a ser realizado. "Estamos sempre melhorando, para atender às exigências de um mercado cada vez mais competitivo. Com o CMMI 5, temos condições de medir a melhoria e comprovar que estamos em outro nível de excelência", afirma Martins.

Esse comprometimento - da instituição e da própria equipe envolvida no projeto - foi reconhecido na avaliação conduzida pela ISD. "A organização demonstra um compromisso claro para a melhoria de processos", disse Joseph Morin, da ISD. André Pinho, analista da ISD que acompanhou as avaliações ao longo da preparação para o CMMI 5, observa que a certificação traz ganhos para a empresa. "Quando a organização começa a medir, controlar e a usar ferramentas estatísticas, é possível melhorar o desempenho, que se traduz em resultados como redução de retrabalho, de problemas e melhoria da produtividade", explica.

Claudio Violato, presidente do Instituto Atlântico e vice-presidente de Tecnologia do CPqD, considera a conquista importante não só para a organização mas para toda a região Nordeste. "Desde a inauguração do Atlântico, em novembro de 2001, foi tomada a decisão de estruturar os projetos dentro dos processos, visando a certificação ISO 9001:2000 - obtida em 2005 e renovada em 2008 - e alcançar os níveis de maturidade do CMMI, com o objetivo de garantir o desempenho cada vez melhor da organização e da qualidade no que faz", afirma.

Para Violato, os clientes já começam a perceber o Atlântico muito mais capaz de planejar, de organizar, de estruturar e de garantir os resultados, de acordo com o que foi planejado. "O CMMI contribui para melhorar o resultado financeiro em dois sentidos. Primeiro, porque oferece condições de trazer mais projetos para o Instituto. E, em segundo lugar, porque temos mais controle sobre o projeto, o que contribui para aumentar o desempenho da organização", avalia.

Certificação PMP - Parte I

Para quem tem interesse em seguir a carreira de gerente de projetos é bastante interessante a certificação PMP (Project Management Professional). Esta certificação é concedida pela PMI (Project Management Institute), entidade mundial sem fins lucrativos voltada para o gerenciamento de projetos.

A certificação PMP além de ser a certificação mais reconhecida pelo mercado entre as certificações da PMI é também a de maior destaque mundial no que se refere a gerenciamento de projetos.

O objetivo desta certificação é o reconhecimento público, através da PMI, ao profissional certificado de que ele possui excelentes conhecimentos e grande experiência no gerenciamento de projetos.

Fica ai a dica para os gerentes ou futuro gerentes de projetos, não deixe de estudar para tirar essa certificação, ela irá lhe agregar bastante!!!

No próximo post, eu falo detalhadamente dos pré-requisitos necessários para tirar essa certificação.

Abordagem para implantação da gestão de projetos

A visão moderna diz o seguinte:

1) Implante uma metodologia a partir da organização;
2) Padronize com uma norma e deixei isso formalizado na empresa;
3) Treine com palestras e cursos em gestão de projetos;
4) Treine as habilidades e comportamentos para os gerentes de projetos;
5) Use técnicas apropriadas para o projeto;
6) Use ferramentas para gerenciamento de projetos;

O que você faz?

Você planeja detalhadamente a realização de uma atividade e explica para um membro da equipe que irá realizar o trabalho. Ao ouvir as explicações a pessoa diz ter entendido tudo e que não tem dúvidas. Você combina a data da entrega do produto da atividade e no dia da entrega, a pessoa diz que não conseguiu terminar o trabalho, O que você faz ?

PROJETOS É UM SISTEMA DE COMPROMISSOS, SE A EQUIPE NÃO SE RESPONSABILIZAR É MUITO DIFÍCIL. VOCÊ DEVE CHAMAR ATENÇÃO E NÃO FOCAR NA DESCULPAS.

Você concorda com isso?

Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr.

Fonte: http://www.efetividade.net/2007/09/20/gerenciamento-de-projetos-os-10-mandamentos/

PROJETO : As reuniões são realmente necessárias ?

Indiscutivelmente, a resposta é afirmativa. Em primeiro lugar, deve-se distinguir os diversos tipos de reuniões possíveis no transcurso de um projeto: a reunião inicial (também chamada de kick-off do projeto, que representa o “pontapé inicial”), as reuniões de progresso ou avanço, as reuniões executivas e as reuniões de encerramento de fase ou a de encerramento geral do projeto.
A reunião inicial visa apresentar a todos os participantes, os objetivos e metas a serem atingidos com a execução do projeto. Além disto, deve-se divulgar o cronograma das atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodológicos que serão utilizados e os principais riscos do projeto, para que todos se sintam compromissados com os resultados pretendidos. É através da reunião inicial que todos os participantes têm a oportunidade de se conhecer pessoalmente, por isso, recomenda-se que ao final da reunião se realize um evento social, como um coquetel ou algo similar, buscando facilitar a comunicação futura no projeto e integrar as equipes. Nesta reunião são divulgados os procedimentos operacionais que serão utilizados, como: lançamentos de horas e critérios adotados para relatórios de despesas dos participantes. O gerente de projetos que é responsável pela organização da reunião inicial, sua divulgação e realização, deve ter em mente que a presença do patrocinador do projeto é requisito indispensável para sua realização.
As reuniões de progresso ou de avanço de projeto são realizadas conforme periodicidade previamente definida, ou em função de necessidades identificadas pelo gerente no transcorrer de sua execução. Um aspecto relevante é que toda reunião tenha data, local, horário, duração e pauta previamente definidos. Neste tipo de reunião devem participar somente os profissionais que exerçam papel de coordenadores ou líderes de frentes de trabalho, o gerente de projeto e se possível, o patrocinador. Um item para se desmistificar é a presença de todos os participantes do projeto: isto é pouco viável em termos logísticos e não é nada produtivo, pois há uma tendência a se discutir minúcias, perdendo-se o foco principal que é discutir os desvios dos cronogramas, identificar as ações corretivas e preventivas para as ocorrências do projeto, sejam na área de recursos humanos, de gestão da qualidade dos deliveries, de aquisições, etc. Estas reuniões devem ser obrigatoriamente documentadas. Neste aspecto, destaca-se que a documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões tomadas e as ações pendentes, com os respectivos responsáveis e prazos. Evidentemente, que a distribuição deve ser realizada logo após a sua realização.
As reuniões executivas podem ser planejadas com periodicidade previamente definida ou conforme necessidade identificada pelo gerente do projeto. Estas reuniões, com indispensável presença do patrocinador, devem ter duas sessões: a primeira, que apresenta a evolução do projeto, uma visão gerencial do cronograma e dos indicadores de desempenho; por exemplo, os indicadores de mercado como o CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), respectivamente o indicador de custos e de prazos no projeto, embora possam existir outros indicadores próprios da organização (de comunicação, de riscos, de satisfação do usuário final e outros). A segunda parte da reunião é acerca de discussões de novas demandas e necessidades no projeto, pois toda e qualquer alteração de escopo deve ser discutida e aprovada, após apresentação dos impactos em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunião é informativa, e a segunda parte, decisória.
As reuniões de encerramento de fase ou de projeto têm por objetivo formalizar o encerramento da fase ou projeto, divulgando a toda equipe o caminho percorrido, os resultados obtidos, os indicadores de desempenho do projeto e as próximas etapas, caso existam. É recomendado que os profissionais que excederam o desempenho esperado, e que fizeram a diferença para o atingimento dos resultados da fase ou do projeto, sejam reconhecidos e premiados. Caso haja recursos financeiros disponíveis no orçamento do projeto, uma comemoração coletiva pode ser extremamente gratificante para a equipe participante.
Além das reuniões de abertura do projeto, das reuniões de progresso, das executivas e de encerramento que são detalhadamente apresentadas pelo autor Henri-Pierre Maders em seu livro “Piloter un projet d’organisation” (Editora Eyrolles, Paris, 2008), a autora JoAnn T. Hackos em seu livro “Information development: managing your documentation projects, portfolio and people” (Editora Wiley, Indianápolis, 2007) recomenda que ao final de um projeto haja a realização de reunião específica para captura de “lições aprendidas” no projeto (o que deu certo, o que deu errado), pois as informações capturadas transformam-se em base de conhecimento para os próximos projetos na organização. A autora destaca a importância em identificar os participantes da reunião, valorizando o convite e a presença. Para os não-convidados (mas que participaram do projeto), deve existir uma comunicação específica informando da realização da reunião e dos critérios para elaboração dos convites, para não criar melindres e para que o profissional não se sinta desvalorizado.
Assim, as reuniões de projeto deixam de ser “burocracia” ou “perda de tempo” como argumentam algumas pessoas que resistem a metodologias ou disciplinas de gestão. As reuniões de projeto há muito deixaram de ser necessárias, passaram a ser imprescindíveis ferramentas de comunicação e gestão!

Escrito por Armando Terribili Filho , retirado do site : http://www.pmkb.com.br/

Quero ser gerente de projetos, e agora?

Olá amigos redatores e leitores!
O assunto escolhido para abordar hoje é quando um profissional decide encarar uma carreira como Gerente de Projetos. E agora?
Para assumir esta área ou determinada função deve-se cercar antes de algumas estratégias.
Vamos ao questionamento então de qual a melhor forma para que eu possa vir a ser um profissional a ingressar na carreira de gerenciamento de projetos?
Veja bem, não existe uma “receita de bolo” para ser um Gerente de Projetos, mas sim baseado em leituras e depoimentos vistos, pode-se orientar a seguir um caminho na qual muitos já obtiveram sucesso desta forma, pois, muitas coisas não dependem somente do profissional e sim do empregador e das oportunidades.

Iniciando as nossas dicas, primeiramente o profissional que deseja engrenar nesta carreira, deve saber exatamente o que é ser um Gerente de Projetos e mais do que isso, como todo profissional em qualquer outra profissão, deve-se gostar muito do que faz.

Assim como entender a real missão que se propõe um Gerente de Projetos, deve-se identificar quais são os benefícios que uma carreira bem estruturada possa trazer.

De uma forma mais simples, vamos observar a seguinte frase de Confúncio: “Em todas as coisas, o sucesso depende de preparação prévia."

Isto não é nenhuma novidade porém, desde aquela época o homem já sabia que para ser bem sucedido é necessário preparar-se para isto, logo, para Gerenciar Projetos não seria diferente.

Falando em preparar-se é exatamente ter a formação, conhecimento, habilidades e competências atrelados a sua bagagem.
Hoje em dia, existem cursos de especialização, MBA’s e até mesmo cursos temporários com rápida duração, que são uma ótima opção para buscar as competências necessárias para um início de carreira e todos, dão uma visão do que é Gerenciar Projetos.
Este é um passo inicial para aqueles que desejam se consolidar na profissão, visto que, estes cursos abordam muito bem as melhores práticas com base na “Bíblia do Gerente de Projetos mundialmente conhecido como PMBOK”, aliados as técnicas e processos utilizados para Gerenciar Projetos dispondo também, de poder conhecer diversas ferramentas de gerenciamento alinhado a exemplos práticos, cases de sucesso e situações bem próximas da realidade.

Outro ponto interessante a se observar, enquanto fazemos um dos cursos para se especializar principalmente falando em MBA’s e Especialização que possuem um tempo mais longo de duração, são os contatos e relacionamentos (networking), troca de experiências, vivência na prática de muitos profissionais no mercado que agregam um alto valor unidos a própria orientação profissional (mentoring e coaching) e às oportunidades profissionais.

Falando um pouco em oportunidades, isto realmente é uma conseqüência da preparação e ainda assim, muitas vezes é necessário ser habilidoso e ter bons relacionamentos para que possa “abrir portas”.

Muitas vezes quem está almejando um oportunidade como Gerente de Projetos, encontra-a mais facilmente fora da empresa em que atua. Não é uma afirmação, porém é resultado de uma pesquisa baseada na entrevista com alguns atuais GP’s que alegaram ter-se encontrado como Gerente de Projetos mais rapidamente fora da companhia em que trabalhavam.

Lembre-se: Esteja em constante observação ao mercado e a tudo o que for relacionado as oportunidades de projetos, assuma pequenos projetos internamente, coordene uma frente específica de um importante projeto dentro de sua organização, leia, pesquise e conheça os projetos existentes na organização, interaja se possível com eles. Caso esteja envolvido diretamente em algum projeto mesmo que não seja o Gerente deste, ajude no que impactar sua área a definir prazos, custos, riscos e qualidade (que é a maior preocupação dos patrocinadores de projetos) são os caminhos para se ganhar visibilidade, tornar-se referencia e consolidar-se como um profissional de gerenciamento de projetos, que automaticamente será lembrado para assumir posições gerencias quando o assunto é Projetos. Tenha bons relacionamentos, saiba trabalhar e sustentar seu marketing pessoal e principalmente estar disposto a assumir os riscos que esta uma nova função possa trazer para que possa conquistar as oportunidades.

Vale enfatizar que a certificação PMP (Project Management Professional) é um diferencial para o Gerente de Projetos que a possui, porém não deve ser o foco inicial para quem esta buscando consolidar um início na carreira em gestão de projetos, visto que, esta certificação é orientada para profissionais com certa vivência em gerenciamento de projetos assim como mostram os requisitos solicitados para aquisição da mesma. Mas a certificação deve estar no plano de carreira que qualquer gerente de projetos que deseja ser diferencial, para adquiri-la no momento certo!

Abraços [],


Fonte: http://www.gerenciamentodeprojeto.com/2009/09/inicio-da-caminhada-eu-quero-ser.html